Wie is er verantwoordelijk voor de klant in een multichannel omgeving?

Klanten komen bij ons met vragen als: ‘hoe kunnen we multichannel nu succesvol implementeren?’ En ‘hoe moeten we onze organisatie inrichten om onze multichannel doelstellingen te bereiken en een consistente klantervaring te garanderen?’.

80% multichannel implementaties mislukt door huidige organisatie

Veel organisaties worstelen met het goed uitvoeren van een multichannel strategie, zoals Mim Burt, research director van Gartner, aangeeft in het rapport: “Predicts 2012: Retailers Turn to Personalized Offers Through Mobile and Social but Will Struggle With Multichannel Execution”. Hij voorspelt dat tot en met 2015 80% van de multichannel implementaties zal mislukken als gevolg van organisatorische silo’s en kanaalcentrische strategieën. De online kanalen bieden de klant transparantie in de producten, prijzen en promoties waardoor inconsistenties worden uitvergroot die een naadloze klantervaring in de weg staan.

Klantverantwoordelijkheid minder helder door meer complexe klantreis

Voorheen was het relatief eenvoudig om de klantcontact momenten in kaart te brengen, verantwoordelijkheden toe te wijzen en processen in te richten. De klant bewoog zich, zonder dat zelf te weten, overzichtelijk door een zogenoemde lineaire customer funnel waar marketing verantwoordelijk was voor branding, naamsbekendheid, en lead generatie. Vervolgens kwalificeerde sales de leads en was verantwoordelijk voor de uiteindelijke conversie naar verkoop. Tenslotte, verzorgde customer service het after sales en service traject. Natuurlijk waren de grensgebieden in de praktijk soms wat minder duidelijk maar de klantreis was relatief overzichtelijk en daarmee ook de klantverantwoordelijkheden in de organisatie.

In de huidige werkelijkheid is deze overzichtelijke lineaire funnel veranderd in een reis waarbij de klant kanalen meerdere malen gebruikt tijdens verschillende stadia in het aankoopproces. Hierdoor zijn de verantwoordelijkheden voor de klantreis binnen de organisatie veel onduidelijker geworden. Het door Forrester ontwikkelde Agile Commerce concept geeft een goede visualisatie van de huidige verschillende klantcontact momenten in het aankoopproces. Een consistente klantbeleving tijdens al deze contactmomenten is belangrijker dan ooit en tevens een mogelijkheid om onderscheidend te zijn. Maar wie is er nu verantwoordelijk voor de totale klantreis? En wie denkt er na over de gehele klantcontact strategie in alle fasen van de customer journey?

Inconsistente klantbeleving gevolg van versnippering klantorganisatie

Veel organisaties zijn niet georganiseerd vanuit de klant maar in afdelingen, waarbij elke afdeling verantwoordelijkheid draagt voor verschillende kanalen of producten en daarmee delen van de klantervaring. Iedereen is dan voor een deel verantwoordelijk voor de klant maar niemand voor het geheel. Hierin schuilen twee gevaren:

1. Elke afdeling, kanaal of business vult de klantervaring weliswaar zo optimaal mogelijk in, maar met als gevaar dat deze niet op elkaar zijn afgestemd.
2. Afdelingen of kanalen proberen eigenaarschap voor de gehele klantervaring naar zich toe gaan trekken met als gevaar een interne strijd om de klant.

Is een Chief Customer Officer (CCO) de oplossing?

Paul Hagen van Forrester beschrijft in zijn artikelen de rol van een Chief Customer Officer als oplossing voor organisaties om klantgerichter te worden. Overigens worden ook termen als Chief Client Officer en Customer Experience Officer gebruikt. Al deze functies hebben hetzelfde doel: het optimaliseren van de klantervaring en het ontwikkelen en uitvoeren van een optimale klantstrategie over de customer life cycle.

Hagen beschrijft drie typen CCO’s afhankelijk van hun beslissingsbevoegdheid, teams die ze aansturen en budgetverantwoordelijkheid.

1. CCO’s met een advies rol zijn te vinden in organisaties waar klantgerichtheid nog in de kinderschoenen staat en de belangrijkste taak is om awareness en kennis te creëren. Zij hebben geen of weinig budget ter beschikking en kunnen alleen verandering  teweeg brengen op basis van hun expertise en door steun van het management team.
2. CCO’s met een matrix verantwoordelijkheid hebben zitting in het MT of zijn hoofd van een cross-functionele stuurgroep. Hierdoor hebben zij de mogelijkheid om verandering te bereiken. Ook hebben zij vaak een klein team en budget ter beschikking.
3. CCO’s in een operationele rol hebben directe budget en team verantwoordelijkheid voor een groot deel van de klantervaring over functionele gebieden als marketing, sales en customer service.

Organisaties die het afgelopen jaar een senior customer experience manager hebben benoemd zijn onder andere Fidelity en General Motors.

Het aanstellen van een CCO is echter niet voor alle organisaties mogelijk. Maar het punt dat hij maakt is dat de verantwoordelijkheid voor klantstrategie moet worden belegd.

Stappen naar een meer klantgerichte organisatie

Naast het beleggen van de klantverantwoordelijkheid zijn de volgende stappen noodzakelijk in het klantgerichter maken van een organisatie:

• Customer journey: Breng de klantcontact momenten in kaart en de klantverwachtingen voor elk van deze touchpoints. Dit schept helder wie in de organisatie met de klant in aanraking komt.

• Klantdoelstellingen: Definieer klantdoelstellingen die aansluiten op de strategische organisatie doelstellingen. Deze bepalen bijvoorbeeld de focus op acquisitie, behoud of cross-sell. Denk hierbij aan doelstellingen als omzet, aantal klanten, customer lifetime value, klanttevredenheid, etc.

• Klantcontact doelstellingen: Vertaal vervolgens de klantdoelstellingen door naar alle klantcontact momenten om te bepalen hoe de doelstellingen bereikt gaan worden. Voorbeelden zijn conversie ratio’s, naamsbekendheid, binding, etc. per kanaal.

• Dashboard: Stel een dashboard op met de belangrijkste kpi’s die van invloed zijn op de klantdoelstellingen. Een handige tool om KPI’s te bepalen is een Strategy Map. Jungle Minds gebruikt deze om de online succesfactoren in kaart te brengen maar met wanneer ook de offline kanalen worden toegevoegd ontstaat een compleet beeld. Formuleer de KPI’s vanuit de Strategy Map om het uiteindelijke dashboard samen te stellen.

• Performance monitoring: Zet een structuur op voor performance monitoring waarin diegene die verantwoordelijk zijn voor de belangrijkste KPI’s bij elkaar komen om, indien nodig, de strategie bij te stellen en acties uit te zetten.