Als je een automaat wilt maken, zal je eerst moeten automatiseren; je moet het apparaat heel duidelijk vertellen wat hij moet nadoen. Eerst de koffiebonen malen, dan wat grammen in het filter, dan kokend water eroverheen nadat je hebt gecontroleerd of er een bekertje klaarstaat. Zo niet, zet dan een bekertje neer. Als er geen bekertjes zijn, stop het hele verhaal dan maar en laat de sirene loeien.

Het resultaat van koffieautomatisering was een koffie-automaat.

Het resultaat van geldgeefautomatisering was een pin-automaat.

Wordt het resultaat van kantoorautomatisering ooit een kantoorautomaat?

Dat zou alleen kunnen als je precies weet hoe je een kantoor moet automatiseren en je zal dus de werkelijkheid zoals die zich binnen de muren van een kantoor afspeelt, moeten beschrijven. J.J. Voskuil heeft het ooit geprobeerd. Deel I van Het bureau beslaat 780 pagina’s, en er zouden daarna nog zes delen volgen. Maak daar maar eens een functioneel ontwerp van.

In het boek De kracht van toewijding wordt in het voorwoord de vinger op de zere plek gelegd: ‘Het lijkt mogelijk met computers alles te besturen, registreren en representeren, zolang het maar lukt de werkelijkheid dusdanig te analyseren en te beschrijven dat er een “correct” computerprogramma ontstaat. En dat is een valkuil die de oorzaak is van veel van de ellende van softwareimplementaties in organisaties.’

Het is maar al te waar. De gedachte dat je een kantoor-automaat kan maken, getuigt voorlopig van een naïeve arrogantie. Het zijn niet de apparaten die ons in de steek laten bij deze ambitie, het is het onvermogen van de mens om zijn onvoorspelbare gedrag onder woorden te brengen. En, let wel, dit is een vreugdevolle constatering. Waren we er wel toe in staat geweest, dan zou het met de mensheid somber zijn gesteld.

Een boekhoudprogramma is nog te maken. Dat voldoet aan strenge regels, debet en credit, kostensoorten, btw laag en hoog. Het is allemaal te doen, ook al levert zelfs een dergelijk lineair proces nog interessante problemen op zodra zich kleine uitzonderingen voordoen. Procuratie, autorisatie, met meerderen tegelijk werken aan het inkoopboek, buitenlandboekingen, het zijn allemaal uitdagingen, maar de kans is groot dat er een werkbare oplossing komt.

Maar hoe zou het stroomdiagram van het consolideren bij Ahold eruit hebben gezien? Een leger analisten (rechters, officieren van justitie, advocaten, getuigen) is in het Amsterdams gerechtshof intensief bezig om tot een definitie te komen en neemt u van me aan dat er voorlopig geen unaniem gesteund functioneel ontwerp het licht zal zien. Het is een vak, het beschrijven van de werkelijkheid, het is een hoger beroep. Ook dat zal in Amsterdam nog blijken.

De afgelopen jaren hebben aangetoond dat het onwaarschijnlijk complex is om bedrijfsprocessen te vangen in een kloppende beschrijving, en daar waar het lukte was het de vraag of het gedigitaliseerde beeld van de organisatie bestendig was; was de beschrijving een jaar later ook nog treffend? Een programma is immers in principe dood, en een organisatie bij voorkeur levend.

Het is dus – met uitzondering van basale processen als bijvoorbeeld boekhouding, tekstverwerking of loonadministratie – niet meegevallen om complexe organisaties te vangen in deugdelijke programmatuur.

Nu kan je het ook omdraaien, zoals Mozes ook al aantoonde toen hij niet naar de berg ging. Een organisatie schaft een groot (ERP, CRM, vul maar in) softwaresysteem aan en vervolgens wordt de werkwijze geboetseerd naar de eisen van dat systeem. De nieuwe organisatieadviseur is de senior analist van de grote systeemintegrator.

De grote winst is het inzicht dat je als organisatie niet uniek hoeft te zijn. De grote nederlaag kan tegelijkertijd zijn dat je erkent niet bijzonder te zijn. Je zit in hetzelfde schuitje als je omgeving. Je vrijheid neemt af, je afhankelijkheid neemt toe.

Het spel tussen een organisatie en de haar ondersteunende systemen is van dynamische aard; in de ideale situatie zijn het beide systemen die elkaar af en toe bewegingloos maar respectvol in ere houden en elkaar vervolgens volgen in hun veranderingen. Het is onder meer om die reden dat er steeds minder wordt geïnvesteerd in grote monolithische systemen, die het veranderingsritme van hun gebruikers niet kunnen volgen.

We gaan terug naar de kleine modules, die niet eens meer genesteld hoeven te zijn binnen de organisatie, zolang ze maar veilig en betrouwbaar beschikbaar zijn binnen het netwerk waarmee de organisatie is verbonden.

Zo komt er meer ruimte in de voegen van de organisatie. Het is goed nieuws, zeker als je er verantwoord mee om weet te gaan. De chaos kijkt mee, door een kier. Maar chaos is als rode peper; een heel klein beetje kan net het verschil maken.

JOOST STEINS BISSCHOP

Copyright (c) 2006 Het Financieele Dagblad