Artikel

Wie is toch die persoon die de digitale transformatie wel voor elkaar krijgt?

24 september 2019 | Door Bart Vijfhuizen

Digitale transformatie en corporates, het is bepaald geen gelukkig huwelijk. Er is vrijwel geen board te vinden die het onderwerp niet op het prioriteitenlijstje heeft staan. Vaak in de vorm van grote veranderprogramma’s die veel stof doen opwaaien, maar op korte termijn een teleurstellende return on investment kennen. Met als gevolg dat de digitale transformatie elk jaar weer op het prioriteitenlijstje staat. Het moet toch een keer lukken? En tussen dit geweld zijn ze er soms ineens: kleine innovatie-initiatieven die soms bijna ongemerkt het begin blijken te zijn van de verandering die al zo lang gewenst was.

Ik zie vaak the same chefs cooking the food. Kan dat wel? Allemaal 40+ers die zeggen hoe het eruit moet zien. Die digitaal zien als een project.

- Michael Dooijes - StartupBootcamp

Deze initiatieven starten niet met een transformatie als doel. Het is ook niet de briljantie van de innovatie dat het verschil maakt. Deze initiatieven slagen omdat een kleine groep mensen erin slaagt de omstandigheden te creëren waarbinnen ideeën uit kunnen groeien naar nieuwe business modellen. En waarbinnen een nieuwe manier van werken en een nieuwe cultuur geen opgelegd harnas zijn, maar een natuurlijk onderdeel.

Welke type persoon zit hierachter? Welke persoonlijke eigenschappen zorgen dat digitale innovatie slaagt waar andere falen? Dit begrijpen is relevant, want als bestuurder wil je deze mensen herkennen en steunen, en als innovator wil je begrijpen hoe je succesvol kan zijn. In dit artikel beschrijf ik de lessen uit zulke succesverhalen. Lessen vanuit drie perspectieven:

Bart van Riessen - Product Manager Digital bij Hutchison Ports ECT Rotterdam (ECT), een van de grootste container terminal operators van Europa. Vanuit zijn inhoudelijke rol bij het ontwikkelen van nieuwe digitale proposities is Bart een van de drijvende krachten geworden voor het opbouwen van ECT’s digitale capabilities.

Het vermogen om op veel verschillende borden te schaken, om precies op het juiste moment het juiste stuk een beetje te verzetten. Dat is denk ik de belangrijkste en meest onderschatte eigenschap die je moet bezitten om verandering van de grond te krijgen binnen een corporate organisatie.

- Bart van Riessen - ECT

Michael Dooijes - co-founder & managing director van het Fintech & Cybersecurity programma bij StartupBootcamp, een wereldwijd netwerk van sectorgerichte startup accelerators. Michael is de verbinder tussen startups en corporates. Hij werft veelbelovende startups die door middel van investeringen, begeleiding en samenwerking met corporates gestimuleerd worden in hun groei. Corporates helpt hij met het vinden van de juiste startups/scale-ups en corporate innovatieprogramma’s.

Voor ons gaat het allereerst om het team achter de startup. Een van de belangrijkste redenen voor falen is founder clash, niet het idee.

- Michael Dooijes - StartupBootcamp

Rutger Teunissen - CEO & co-founder van 24sessions, een software-as-a-service oplossing die bedrijven in staat stelt om klanten online advies te geven. Rutger startte 24sessions in 2015 en inmiddels gebruiken bijna alle banken en verzekeraars hun software voor klantcontact via videogesprekken.

Het grote nadeel aan ons product is tegelijk ook misschien wel het grootste voordeel geweest: het raakt de kern van de dienstverlening van banken en verzekeraars. Daarmee kregen we direct te maken met de hoogste juridische- en veiligheidseisen. Het was moeilijk om daar doorheen te komen. Maar toen we eenmaal binnen waren was dat een bevestiging van de kwaliteit van ons product richting de markt.

- Rutger Teunissen - 24sessions

Les 1: concretiseer zo snel mogelijk

Mensen die lang genoeg in een organisatie werken gaan vanuit een gedeeld referentiekader denken. Dus als een productmanager bij een energiemaatschappij tegen zijn manager zegt dat hij een app in de markt wil zetten waarop gebruikers realtime hun stroomverbruik kunnen inzien, dan weet de manager precies wat de productmanager bedoelt.

Maar als diezelfde productmanager voorstelt om een marktplaats te creëren waarop consumenten onderling hun zelf opgewekte stroom kunnen verhandelen dan heeft de manager waarschijnlijk vooral heel veel vragen. De natuurlijke reflex is dan vaak om houvast te creëren door die vragen te stellen, gevolgd door een even natuurlijke reactie om al die vragen te beantwoorden. De consequentie: een eindeloze stroom aan meetings, e-mails, Powerpoint presentaties en business case berekeningen die alle energie uit het voorstel trekken. Het resultaat: of het idee sterft een langzame dood, of het wordt uitgevoerd met zoveel aannames dat de lancering op een grote teleurstelling uitloopt.

De crux is om deze tijdrovende spiraal vanaf het begin al te doorbreken door zo snel mogelijk concreet te worden. Dit houdt in: visualiseer het idee en maak een ruwe schatting van de zakelijke levensvatbaarheid.

Visualiseren heeft een paar voordelen:

  • Het dwingt tot goed doordenken van het idee
  • Het voorkomt misverstanden door verschil in denkbeelden
  • Het maakt het toetsen van aannames mogelijk (want een innovatief idee hangt immers van aannames aan elkaar)

Visualiseren is hierbij geen doel, het is een middel. Een middel om het idee verder te brengen, een gezamenlijke taal te spreken, bij potentiële gebruikers te valideren en erover te communiceren. Een schets op papier kan genoeg zijn.

Het snel visualiseren van ideeën is ontzettend waardevol gebleken. Abstracte verhalen leiden niet tot actie, tastbare prototypes doen dat wel. Ze zorgen dat je over hetzelfde praat en stellen je in staat om ideeën te toetsen met gebruikers.

- Bart van Riessen - ECT

Een schatting van de zakelijke levensvatbaarheid moet precies dat zijn: een schatting. Een business case maken is in deze fase niet nodig en zelfs gevaarlijk. Er zijn tenslotte nog zoveel aannames dat elke berekening niets meer dan een illusie van zekerheid geeft. Maar dat neemt niet weg dat het belangrijk is om een ruwe inschatting te krijgen van de zakelijke levensvatbaarheid van het idee. Stel jezelf drie vragen:

  1. Gaan gebruikers dit idee afnemen?
  2. Is er een redelijke kans dat gebruikers hiervoor gaan betalen?
  3. Is deze markt groot genoeg?

Kwalitatieve validatie van het gevisualiseerde idee met gebruikers volstaat om vraag 1 te beantwoorden. Vragen 2 en 3 kunnen door middel van desk research beantwoord worden. Meer detail is in deze fase niet nodig. Drie keer volmondig ja biedt een sterk argument om de volgende stap te zetten.

Les 2: de echte waarde ontdek je pas in de markt

Mensen zijn notoir onbetrouwbaar in het voorspellen van hun eigen gedrag. De mobiele telefoon en tablet zijn slechts twee voorbeelden van de vele producten waarvan consumentenonderzoek duidelijk uitwees dat er geen behoefte aan was. Andersom zijn er nog veel meer producten gefaald terwijl onderzoek en logisch nadenken tot de stellige overtuiging leidde dat er een markt voor was. Kijk maar eens naar de geflopte ‘Nano car’ in India of - een stuk langer geleden - het technisch superieure Betamax, dat het toch niet haalde tegen de inferieure VHS standaard.

Dit betekent niet dat exploratief onderzoek waardeloos is. Het betekent wel dat exploratief onderzoek nooit het eindpunt van validatie kan zijn. Dit geldt ook voor de bètafase. Deze bewijst vaak niet dat het idee succesvol is, maar levert vooral inzicht over hoe het wel succesvol kan zijn. Houd er dus rekening mee dat er tijdens de bèta weer een stap naar de tekentafel gezet moet worden.

Onze eerste propositie was een platform voor hypotheekadvies via videogesprekken, waarin onafhankelijke aanbieders van hypotheekadvies gekoppeld werden. Al snel bleek de markt vooral aan de aanbodzijde te zitten. Toen besloten we om het platform niet langer als marktplaats in de markt te zetten, maar als een service te verkopen aan banken & verzekeraars.

- Rutger Teunissen - 24sessions

Veel initiatieven struikelen in deze fase, omdat er geen begrip en dus geen budget is om een de stap terug te zetten die nodig is om daarna weer twee stappen vooruit te zetten.

De gedachte dat je iets bouwt om te leren - en dus met de kans dat je het weer weggooit - is nieuw voor onze organisatie. Als het gebouwd is, is het klaar, is de gedachte. Dat maakt het krijgen van goedkeuring op doorontwikkeling soms lastig.

- Bart van Riessen - ECT

Tegelijkertijd is het cruciaal hierin niet door te slaan. Geen board zal ‘oneindig experimenteren zonder resultaat’ goedkeuren. Het vinden van deze balans is wellicht de belangrijkste succesfactor voor succes.

Pilots zijn interessant, maar pilots alleen leveren te vaak te weinig op. Wat je nodig hebt als startup is commerciële tractie, klanten die je propositie daadwerkelijk kopen. De ultieme validatie. Boards willen tenslotte ook succesverhalen hebben. Dus focus op snel leren, en bewijs zo snel mogelijk dat er commercieel succes te behalen is.

- Michael Dooijes - StartupBootcamp

Boards maken hierin een begrijpelijke cyclus door. In het eerste jaar is er vaak alle ruimte om te experimenteren en te leren. Er is vaak begrip voor het feit dat financiële resultaten niet direct geëist kunnen worden. Er wordt dan gestuurd op zachtere KPI’s. Echter, vaak vroeger dan verwacht komt het moment dat financiële resultaten worden geëist. De sturende krachten achter succesvolle digitale initiatieven voelen dit goed aan en geven hun board tijdig zicht op financieel resultaat. Ervaring leert dat als dat perspectief op tijd geboden wordt, er meer ruimte blijft dan als de board al aan de rem trekt omdat ze de uitgaven niet langer kan verantwoorden.

Initieel is voor veel corporates het veranderen van de manier van denken het belangrijkste aspect van de samenwerking met startups. Ze sturen op KPI’s als market intelligence, startup engagement, exposure en ecosystem build. Later worden dat concretere KPIs gericht op ideation, testing & scaling.

- Michael Dooijes - StartupBootcamp

Les 3: succes hangt af van de omstandigheden die je zelf creëert

Innovatieve ideeën gedijen per definitie slecht in een corporate omgeving. Hoewel er vaak ruimte gemaakt wordt voor innovatie, en de mensen die hiermee bezig zijn mandaat en budget krijgen om te innoveren, worden zij bewust en onbewust tegengewerkt door de duizenden collega’s die zich (moeten) vasthouden aan bestaande processen en procedures.

Het meest sprekende voorbeeld is misschien wel de eis van een inkoopafdeling dat we een papiershredder moesten hebben. Begrijpelijk op zich, maar wij werken volledig paperless. Ik had natuurlijk zo’n apparaat kunnen kopen om er makkelijk vanaf te zijn, maar uit principe heb ik me ertegen verzet. Het heeft me zes weken gekost voordat de klant de eis liet vallen.

- Rutger Teunissen - 24sessions

Het hebben van een idee is dus bij lange na niet genoeg. Succes vraagt het doorzettingsvermogen om door taaie processen heen te komen, de nederige instelling die je in staat stelt om hetzelfde verhaal keer op keer geduldig uit te leggen en de sensitiviteit om elke stakeholder op precies de juiste manier te benaderen.

Onze belangrijkste succesfactor is denk ik wel ons doorzettingsvermogen. Bewust of onbewust zijn we een aantal keer keihard benadeeld. Dan moesten we na een succesvolle pilot nog een of twee pilots doen, terwijl dat echt niets nieuws opleverde. Dan kun je principieel zijn of nederig zijn en doorzetten. Ik zie veel startups na die eerste pilot opgeven.

- Rutger Teunissen - 24sessions

Het goede nieuws is dat steeds meer organisaties een soort ‘special economic zone’ creëren voor (interne) startups, waar bijvoorbeeld bepaalde inkoopvoorwaarden niet gelden en er meer ruimte is om van de geldende IT standaarden af te wijken.

Maar zelfs als de richtlijnen en procedures goed geregeld zijn, is het ook belangrijk om de optimale voorwaarden te creëren voor adoptie van de digitale innovatie. Bijna per definitie vraagt een digitale innovatie om verandering van gedrag van de gebruiker, en dat betekent dat het sec lanceren van de innovatie niet genoeg is. Het vraagt om aandacht door bijvoorbeeld training, begeleiding en opvolging. Kortom, ook hier is doorzettingsvermogen belangrijk.

Als startup hadden we alles te verliezen, dus we hebben klanten op alle vlakken begeleid om succesvol te zijn met ons product, inclusief bijvoorbeeld trainingen. Bijkomend voordeel was dat we dit als betaalde dienst leverden, waardoor we al vanaf het begin een gezond verdienmodel hadden.

- Rutger Teunissen - 24sessions

Kortom, wees een maverick

Deze lessen komen van personen die we bij Jungle Minds mavericks noemen: onorthodoxe, onafhankelijk denkende mensen. Mensen die een zeldzame combinatie van visie, lef, empathie en doorzettingsvermogen bezitten. Mensen die keuzes durven te maken en niet bang zijn om de gevolgen te dragen. Mensen die erin slagen om buiten het oog van de prioriteitenlijstjes en stof-opwaaiende programma’s digitale waarde te creëren waar niemand tegen kan zijn.

Kortom, als je digitale innovatie wil laten slagen, wees die maverick.