Artikel

Winnen in de ‘war for digital talent’

30 maart 2016 | Door Bart ter SteegeManaging Partner
Let op, dit is een oude blog

Winnen in de ‘war for digital talent’

Er is nogal wat aan de hand in de wereld van digital design: IT reus IBM bouwt al twee jaar aan het grootste design-team ter wereld, financiële dienstverlener Capital One kocht UX-bureau Adaptive Path en consultancy reuzen McKinsey en Accenture nemen design studio's over alsof het niets is. Waarom deze run op digital design skills? Met hun creativiteit en manier van werken stellen digital designers en developers bedrijven in staat razendsnel in te spelen op constant veranderende marktomstandigheden. Omdat ze voortdurend kunnen experimenteren, inzichten verzamelen en in staat zijn nieuwe producten snel naar de markt brengen. In de dynamiek van vandaag de dag is digital design en development bedrijfskritisch geworden. En dus is toegang tot talent vandaag de dag voorwaarde voor succes. Gevolg: de concurrentie op de arbeidsmarkt voor digital talent wordt steeds moordender.

Feit 1: design competentie is vandaag een essentieel onderdeel van je 'competitive advantage'

Aanpassingsvermogen wordt mogelijk gemaakt door een cultuur van bedenken, uitproberen en snelheid maken. Het zijn bij uitstek creatieve specialisten als designers en developers die hun werkgever voorzien van het vermogen om nieuwe ideeën snel in de praktijk toe te passen. Maar de concurrentie op de arbeidsmarkt is moordend dus hoe zorg je als werkgever ervoor dat je een aantrekkelijke werkplek bent voor juist deze gewilde specialisten? In dit artikel: 3 fundamentele pijlers om te zorgen dat design- en developmenttalent voor jou kiest.

Digitale producten zijn geen projecten: ze zijn nooit af. En dus kunnen grote organisaties bedrijfskritische online activiteiten niet langer alleen op projectbasis inkopen bij bureaus. Hebben digitale bureaus dan geen rol meer? Jawel, maar hun rol verandert naar die van sparring partner met een externe blik en het tijdelijk opschalen van slagkracht. Maar voor bedrijven die afhankelijk zijn van hun online kanalen is het absoluut noodzakelijk om ‘eigenaarschap te pakken’ over hun online kanalen en dus hun eigen design- en developmentvermogen op te bouwen. En dus willen we allemaal de beste designers en developers aan ons binden.

Feit 2: de ‘war for talent’ wordt niet per se gewonnen door degene die het meest betaalt (of door wie de gaafste pingpongtafel heeft)

Talent is schaars: iedereen vist in dezelfde kleine vijver van talent en je moet ook nog eens concurreren met hippe start-ups en belachelijk goed betalende werkgevers. Designers en developers staan bepaald niet drie rijen dik voor je deur. Maar dat de beste designers en developers alleen voor Airbnb of Dropbox willen werken is een fabeltje. De ‘war for talent’ wordt niet gewonnen door degene die het meest betaalt of wie de gaafste pingpongtafel heeft.

Het belangrijkste wat je kunt doen om talent aan te trekken: verplaats je in wat hen motiveert. Designers en developers zijn makers: ze worden gemotiveerd door het opleveren van tastbaar, functioneel resultaat. Geen praatjes, geen vergaderingen, maar werkende oplossingen die duidelijk waarde toevoegen. Dus wie talent wil aantrekken en behouden moet zichzelf de vraag stellen: hebben wij een cultuur waarin een designer of developer creatief, productief en gemotiveerd kan werken?

Feit 3: je werkcultuur is het enige dat je concurrent niet makkelijk kan kopieren

Organisaties die het duidelijk beter doen in de oorlog om talent, onderscheiden zich juist door hun cultuur. Met cultuur bedoel ik meer dan alleen de kwaliteit van de koffie, clichématige zitzakken of zo’n Deutsche Meister fussball tafel. Cultuur is een werksfeer waarin creatieven samen kunnen bouwen aan oplossingen die er toe doen. Krachtige bedrijfsculturen worden gebouwd op drie pijlers:

  1. Een groter doel
    Een ambitieuze en duidelijk geformuleerde visie
  2. Autonomie in het werk
    Een set duidelijke afspraken die de groep zelfstandig laat opereren
  3. Kwaliteit boven kwantiteit
    Werken met ambitieuze teamleden die zijn gericht op samenwerking en kwaliteit

‘Groter doel’. ‘Autonomie’. ‘IJzersterk team’. Het lijken termen uit een willekeurig managementboek. Alleen een pragmatische en dagelijks voelbare vertaling van deze pijlers maakt het verschil. Neem Spotify: een zeer geliefd werkgever bij digital talent. Waarom? Met haar inrichting van het werk (bij Spotify noemen ze dit 'Tribes & Squads') een veel gebruikt voorbeeld van hoe digitaal werk te organiseren. In de dagelijkse organisatie van de developmentteams bij Spotify zien we de drie pijlers concreet doorgevoerd in de dagelijkse werkwijze en rolverdeling.

Pijler 1: een groter doel

Designers en developers zijn doeners, gemotiveerd door het werken aan zaken die waarde toevoegen aan de wereld. Of je nu een bank, een logistiek dienstverlener, een luchtvaartmaatschappij of de producent van een fysiek product bent: jouw product of dienst maakt iets mogelijk voor eindgebruikers. De eerste stap voor een gemotiveerd team is een heldere formulering van hoe het product of de dienst waarde toevoegt voor gebruikers zoals jij en ik.

Hoe pragmatisch designers en developers ook zijn: ze lopen als geen ander warm voor ambitie. Een hoge lat motiveert. Een gedeeld doel is groots en meeslepend, schept geen kaders maar benadrukt een achterliggend doel. En zet daarmee aan tot nieuwe, betere manieren om dit doel invulling te geven.

Goed geformuleerde doelstellingen voldoen meestal aan een aantal vaste eigenschappen:

  1. Ze benoemen de motivatie achter het product
  2. Ze zijn zeer ambitieus en breed te interpreteren
  3. Ze zijn kort en bondig

Een duidelijk doel stelt teams in staat zelf intelligente keuzes te maken. Goede designers en developers zijn slimme types. Die hoef je dus niet aan het handje te houden. Sterker nog, overmatig management beperkt productiviteit, werkt demotiverend en schrikt daardoor goede mensen af. Een duidelijke en gedeelde doelstelling leidt tot productiviteit omdat het teams in staat stelt zélf elke dag weer de juiste keuzes te maken. Kunnen aantonen dat dit is hoe er gewerkt wordt, maakt een organisatie veel aantrekkelijker voor talent.

Over 'een groter doel': ‘het gaat om de impact van de klus, niet om de werkgever’

"Bij TNT zijn we met rond de 50 designers, developers, testers en product owners bezig de gehele digitale klantervaring van TNT global opnieuw vorm te geven en uit te rollen. En daarbij is toegang tot talent cruciaal. Een belangrijke les tot nu toe: de beste mensen kiezen niet voor een werkgever voor jaren maar gaan van klus naar klus. Niet uit opportunisme, maar omdat ze op zoek zijn naar plekken waar ze maximale impact kunnen maken. Dat maakt het van groot belang dat je in staat bent de uitdaging kraakhelder te positioneren: wat gaan we doen, hoeveel gebruikers gaan we ermee bereiken, wat is de zichtbaarheid? En ook: welke steun vanuit de eigen organisatie krijgen we? Ik krijg letterlijk vragen van developers als: ‘leeft het programma in de board’? En terecht dat ze zich daar zo bewust van zijn, interne steun is noodzakelijk als je wilt meewerken aan programma’s die er toe doen."

– Michel Alsemgeest, Global Digital Director, TNT

Pijler 2: autonomie in het werk

Er is een goede reden dat juist in software development nieuwe manieren van werken (Agile/SCRUM, Kanban, etc.) worden ontwikkeld. Klassieke managementmethodes werken simpelweg niet voor productontwikkeling. Slechte organisatie van het werk staat individuele productiviteit in de weg. En dat schrikt talent af. Goede designers en developers willen ‘maken’ en zijn zelden geïnteresseerd in organogrammen, vergaderstructuren en politiek gedoe. Maar hoe het werk is georganiseerd heeft een enorme impact op de cultuur waarin er wordt gewerkt.

De eerste vraag is: hoe maakt design en development onderdeel uit van de totale organisatie? In een klassieke organisatie is design onderdeel van de business en is IT verantwoordelijk voor de technische realisatie. Dat dit niet de juiste indeling is, daar zijn de meeste organisaties wel achter: interface design en front end development vormen een en hetzelfde team. En dus is de eerste vraag: is design en development onderdeel van business of van IT? Is het de eindverantwoordelijkheid van de CEO of de CFO? Of is er inmiddels al een CTO geïnstalleerd?

Hoezeer de situatie ook verschilt per bedrijf, er zijn wel een aantal algemene opmerkingen over te maken. Servicedesign en -development is van nature zeer gericht op de wensen van gebruikers en op het inspringen op nieuwe mogelijkheden in de markt. Een cultuur waarin het wordt gestimuleerd om nieuwe dingen uit te proberen is daarvoor cruciaal. Dit zijn eigenschappen die (ik generaliseer) vooral horen bij business-teams, gericht op de markt en op concreet resultaat. IT afdelingen, hoe waardevol zo ook zijn, zijn vaak al jarenlang gefocust op het beheren van systemen. En dat maakt hen juist risicomijdend. De ironie is: de jarenlange ervaring die IT heeft met softwareontwikkeling staat een cultuur van nieuwe dingen proberen soms juist in de weg (al verschilt dit enorm per organisatie!).

De tweede vraag is: hoe wordt het dagelijks werk georganiseerd? Dit is van groot belang want de werkinrichting heeft grote invloed op de productiviteit en het werkplezier van designers en developers. Voor organisaties voor wie online een cruciaal businesskanaal is wordt er doorgaans gewerkt met kleine, zelfvoorzienende teams van ongeveer zes tot negen teamleden (bestaande uit een product owner, design, development en eventueel testing). Daarnaast is er doorgaans te veel werk om door een of twee teams opgepakt te worden. En dus is het nodig het totale werk op te knippen in losse brokken waarmee teams aan de slag gaan.

Er zijn eindeloos veel verschillende manieren, nuances, frameworks en tweaks ontwikkeld om kleine developmentteams efficient te laten samenwerken. Elk met eigen voor- en nadelen. Maar waar het altijd om gaat is dat de gekozen werkwijze leidt tot ‘Autonomie’ in het dagelijks werk. Dat heeft twee belangrijke kenmerken.

Ownership

Iets ontwerpen en ontwikkelen om het vervolgens over de schutting te gooien werkt demotiverend en dus tot kwaliteitsissues. Teams eigenaar maken van de hele levenscyclus van een product geeft toegang tot een constante stroom van gebruikersfeedback - wat meestal leidt tot binding, motivatie en kwaliteit.

Afscherming

Onderlinge afhankelijkheden tussen teams (en andere onderdelen van de organisatie) zijn in de regel dé reden voor vertraging en frustratie. Ontwikkelteams zoveel mogelijk afschermen voor dergelijke afhankelijkheden leidt tot productiviteit en daarmee tot werkplezier.

Over 'autonomie in het werk': 'Je kan lullen als Brugman maar als je geen resultaten behaalt ben je nergens’

"Een aantrekkelijke werkplek valt of staat met modern, goed geïnformeerd leiderschap, ruimte voor innovatie en vooral: minimale afhankelijkheden. Echt goede mensen willen resultaten behalen. Dus als werkgever kan je lullen als Brugman maar als niet je kan laten zien dat teams echt resultaten behalen ben je nergens. Het heeft alles te maken met het wegnemen van afhankelijkheden zodat teams maximaal kunnen presteren. Wij streven er daarom naar om zoveel mogelijk te werken met ‘End to end-teams’: kleine teams die autonoom in staat zijn een eigen product te bedenken, te bouwen en te lanceren. Allemaal met minimale afhankelijkheden binnen de eigen organisatie. Politieke belangen, back end afhankelijkheden en legacy systemen zijn elke dag weer een bedreiging voor deze werkwijze. Een klimaat scheppen waarin echt autonoom gewerkt kan worden is dus ook een dagtaak."

- Martijn van der Zee, Marketing Director, Suit Supply

Pijler 3: kwaliteit boven kwantiteit

Een cultuur wordt gevormd door de mensen die er onderdeel van zijn. En dus wordt een cultuur van hoge kwaliteitsstandaarden en autonoom werken gevormd door mensen die deze waarden zélf toepassen en uitdragen. Een cultuur die kwaliteit belangrijker vindt dan kwantiteit is cruciaal om aantrekkelijk te zijn voor talent. Want: goede mensen willen met goede mensen werken. Kwaliteit trekt kwaliteit aan. Dat levert meer op dan alleen hoogwaardig design en een nette code. Goede mensen maken een cultuur van experimenteren, risico nemen en constante verbetering mogelijk.

Maar waar haal je ze in godsnaam vandaan? Er is nou niet bepaald een overschot aan uitstekende, creatieve en autonoom werkende designers en developers. Ondertussen wordt van hogerhand de druk opgevoerd om te groeien en te innoveren. Dit stelt ambitieuze managers die willen groeien voor een lastig dilemma. De verleiding om maar ‘te pakken wat je pakken kan’ is groot. Het is misschien wel de grootste uitdaging: ga nooit voor het compromis in je aannamebeleid. Want cultuur werkt ook omgekeerd: als de culturele lat eenmaal te laag ligt, is het zo goed als onmogelijk om ‘m weer bij te stellen.

Een eigen ontwikkelcultuur is onderdeel van de eigen organisatie en daarmee niet het domein van bureaus. Maar wanneer de kans zich voordoet om een developmentcultuur vorm te geven, kan de inhuur van freelance specialisten uitkomst bieden:

  • Start met freelance specialisten
    Laat hen ‘de lat leggen’ qua doelstelling, werkwijze en cultuur. Typische posities die voor dergelijke inhuur in aanmerking komen zijn de rollen van Agile Coach, UX Lead en Lead Development. De rollen Product Owner en Systeem Architect worden idealiter ingevuld met mensen vanuit de eigen organisatie.
  • Faseer naar ‘payroll’
    Zodra het programma loopt neemt de aantrekkingskracht op design- en developmenttalent toe. Wanneer dit het geval is, is het zaak sleutelposities in het programma te vervangen met ‘eigen mensen’. Juist dezelfde rollen van Agile Coach, UX Lead en Lead Development worden bij voorkeur zo snel mogelijk ingevuld door eigen medewerkers.

Over 'kwaliteit boven kwantiteit': ‘Werken met een hybride team vraagt om een andere mindset van de organisatie’

"Wij werken met een combinatie van vaste mensen en flexibele krachten die van enkele maanden tot langer bij ons blijven. Het belangrijkste is: qua toewijding en inzet is er absoluut geen verschil tussen ‘eigen’ mensen en 'inhuur’. Daar komt bij: freelancers brengen een sloot aan extra kennis en ervaring mee, dat is cruciaal om in de digitale dynamiek voorop te blijven lopen. Maar werken met dit soort ‘hybride’ teams vraagt wel het nodige van de organisatie: ten eerste is een open dialoog met je mensen noodzakelijk. Het is een constant in- en uitstroom van mensen dus als je niet open en eerlijk met je teamleden over ambities kunt praten dan wordt het onmogelijk om te anticiperen. Het werven en inhuren van flexibel talent is een constant proces en dat heeft gevolgen voor zowel inkoop als HR. Echt goed digital talent zit gewoon niet thuis op de bank te wachten. Die zitten op een andere klus en dus zal je er actief achteraan moeten. Dat vraagt om een totaal andere aanpak dan gewoon een vacature plaatsen."

- Christa Bakker, Head of Digital Solutions Centre, Schiphol Group

Concluderend: ‘alleen dagelijkse toepassing maakt het verschil’

Zeker: de druk om te innoveren is gigantisch en de moordende concurrentie op de arbeidsmarkt maakt het niet makkelijker. Maar toch: besteed eerst alle aandacht aan waaraan, hoe en met wie er wordt gewerkt in jouw organisatie. Het effect op de aantrekkingskracht op talent (en daarmee het toekomstperspectief van je organisatie) zou wel eens groter kunnen zijn dan je voor mogelijk hield.